تخریب خلاق، خوب است یا نه؟

اصطلاح فناوری های مخرب یا آنچه با نام تخریب خلاق شناخته می شود، به معنای ارائه محصولات و خدماتی است که پیش از این در بازار وجود نداشته است؛ یا دست کم به این شکل در بازار وجود نداشته است. تغییرات چشمگیر در محصولات و خدمات بازار موجب می شود تا شرکت ارائه کننده بتواند به مشتریان جدید دست پیدا کند، بازار خود را گسترش دهد، بخشی از سهم رقبا را از چنگال آنها درآورد و مهم تر آنکه معمولا تا چند سال بدون رقیب باشد و تمام منافع بازار را خود برداشت کند. نوآوری های اساسی که مخرب بازار رقبای کنونی هستند، به طور معمول به ۴ شکل بروز می کنند که دو شکل نخست آن، در دو سر طیف رده بندی مالی مشتریان اتفاق می افتد: یعنی یا محصولات و خدمات جدید برای مشتریانی است که قصد پرداخت هزینه های بالایی ندارند یا متوجه مشتریانی است که تنها به عملکرد و کارکرد می اندیشند و برای نیازها و خواسته های خود حاضر به پرداخت مبالغ بالایی هستند.

در توضیح دسته اول محصولات و خدمات باید به این نکته اشاره کرد که رقابت های شدید در بازار منجر به آن شده تا بسیاری از کالاها و خدمات به طور پیوسته بهبود یابند و در بسیاری از مواقع از سطح مورد نیاز و خواسته مشتریان فراتر بروند. مانیتورها و صفحات نمایش موبایل هایی که کیفیت تصویر و تعداد رنگ فراتر از توانایی درک انسان دارند، بارزترین نمونه این رقابت های لجام گسیخته است. در این میان، شرکت هایی خود را مطرح می کنند که با توجه به نیازها و خواسته های مشتریان به ارائه محصولات و خدماتی اقدام می کنند که ساده تر و «به اندازه کافی» خوب هستند و تنها امکانات و ویژگی های مورد نیاز مشتریان را تامین می کنند؛ نه بیشتر. معرفی نت بوک به بازار یکی از نوآوری های شکل گرفته در این زمینه بود. در حالی که تمام شرکت های کامپیوتری جهان در حال طراحی و معرفی لپ تاپ های قوی تر و عالی تری بودند، نیاز به محصولات ساده تر و ارزان تری که تنها برای گشت زنی در اینترنت و انجام کارهای اداری ساده در سفر احساس شد و نت بوک پدید آمد. مشتریان نت بوک، البته طیف وسیعی از مشتریان بازار هم هستند که اگر هم همواره در سفر نباشند، امکانات زیادی از کامپیوتر و لپ تاپ نمی خواهند و عملا (با توجه به عملکرد بیش از حد بالای کامپیوترها) بر قیمت متمرکز هستند. شرکت هواپیمایی ساوت وست ایرلاینز آمریکا نیز همین نوع از خلاقیت را در حوزه حمل ونقل هوایی داشت. در حالی که شرکت های مختلف به بهبود امکانات گرانقیمتی مانند کیفیت غذا و صندلی های بزرگ و راحت می اندیشیدند، ساوت وست بر تاجرانی تمرکز کرد که شاید در هر ماه، چند سفر کوتاه انجام می دهند و مسائلی مانند غذا، جای راحت (آن هم برای یک یا دو ساعت پرواز) و امکان حمل بار برایشان مهم نبود. آنها در عوض، به قیمت بلیت، تعداد پروازها و تاخیر نداشتن می اندیشیدند.

در طرف دیگر بازار، همواره مشتریانی وجود دارند که ویژگی های محصولات و خدمات کنونی برای آنها کافی نیست و به دنبال عملکرد بالاتر هستند. آنها برای دریافت این عملکرد بالاتر یا ویژگی های خاصی که نیاز به آنها دارند، حاضر به پرداخت قیمت هایی بیشتر از متوسط بازار هستند. برای چنین مشتریانی است که به عنوان مثال، شرکت اپل به تولید آی پاد اقدام می کند یا شرکت های کامپیوتری، دستگاه هایی تولید می کنند که قدرت پردازش یا کیفیت گرافیک آنها چند برابر دستگاه های معمولی است. شرکت فدکس هم با شناسایی همین نیازهای تامین نشده، متوجه شد که بسیاری از مشتریان خواستار دریافت بسته های پستی خود در ساعت های غیراداری (به ویژه شب ها) هستند و برای این خدمت ناموجود در بازار، حاضرند مبالغ بیشتری بپردازند.

اما فارغ از نوآوری هایی که متمرکز بر دو گروه مشتریان (حساس به قیمت و حساس به عملکرد) هستند، نوآوری هایی نیز می تواند اتفاق بیفتد که براساس محدودیت های مشتریان است. در این نوع نوآوری ها به ارزیابی این مساله پرداخته می شود که چرا برخی از مشتریان از محصولات و خدمات موجود در بازار استفاده نمی کنند. در بسیاری از موارد، مشتریان بالقوه ای که تمایل به خرید دارند اما اقدام نمی کنند، با مکان یا زمان عرضه محصولات و خدمات مشکل دارند؛ زمان و مکانی که البته باید همراه با قیمت های معقول باشند. به عنوان مثال، افراد بسیاری هستند که با وجود تمایل به ادامه تحصیل، امکان حضور در دانشگاه و موسسات عالی را ندارند. برای آنها آموزش از راه دور و کلاس های اینترنتی می تواند محدودیت های زمانی و مکانی را رفع کند.

در نهایت نوآوری ها ممکن است بسیار وسیع و گسترده بوده و مانند انفجاری بزرگ بر تمام بازار اثر بگذارند. این نوع از نوآوری ها معمولا بی توجه به گروه های خاصی از مشتریان صورت می گیرند و بیش از هر چیز بر محصول و خدمات مدنظر تمرکز دارند. در برخی موارد، محصولات و خدماتی کاملا جدید به بازار عرضه می شوند که برای حل مشکلات مشتریان کارآیی دارند. در موارد دیگر نیز بهبودهای قابل ملاحظه ای در عملکرد محصولات و خدمات کنونی صورت گرفته و همزمان از قیمت های آنها کاسته می شود. نقشه های اینترنتی گوگل و تاکسی های اینترنتی مثال هایی بارز از این نوآوری هستند که با بهبود قیمت و کاهش هزینه ها بر تمام بازار اثر گذاشته و شرکت های ارائه دهنده آنها تا مدت ها بدون رقیب به فعالیت خود ادامه می دهند. شرکت تاکسی های اینترنتی اوبر در آمریکا که از این نوآوری ها بهره برد، ظرف ۵ سال به ارزش ۵۰ میلیارد دلاری رسید و سریع ترین جهش تاریخ تا آن مرز را ثبت کرد.

فارغ از تصمیم گیری در مورد نوآوری مناسب شرکت شما برای متمایزسازی تان از رقبا، باید ۲ مساله را مدنظر قرار داد. اول اینکه حتی نوآوری های انفجاری و گسترده هم برای تمام صنایع و شرایط مناسب نیست. به عنوان مثال، بعید می دانم که بسیاری از شما حتی اگر یک کامپیوتر با توان پردازش ۲ برابر و ۵۰ درصد قیمت پایین تر عرضه شود، باز هم اقدام به خرید آن کنید. احتمالا کامپیوتر کنونی شما پاسخگوی نیازهایتان است و لزومی ندارد که ۲ کامپیوتر داشته باشید؛ حتی اگر کامپیوتر دوم بسیار قدرتمند و مقرون به صرفه باشد. مساله دوم آن است که باید به بازار هدف نگاه دقیق تری داشت. مشتریانی که قصد تمرکز بر نیازهای تامین نشده (یا بیش از حد تامین شده یا حتی مسدود شده) آنها را دارید، چه تعدادی هستند و آیا از تمرکز کافی برای استقبال از محصول و خدمت جدید شما برخوردار هستند؟

پاسخ دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. این فیلد الزامی است.